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极致的管理,就是极致的伤害

极致的管理,就是极致的伤害

来源: 2018-03-29

      管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行。管理是释放而非控制,公司在制定管理机制时,不能一味的追求逻辑正确和过程管控,将所有的过程、动作规范到位并不是正确的管理。做管理,要留有一定的“灰度”。
 
       精细化管理绝对是企业界的热词儿,与之相反的是,企业推行精细化管理的结果却多半是冰凉的。
 
1.把精细化管理等同于消灭企业内部的问题
 
       这里我们不妨对企业做一个形象的描绘:
 
       企业经营宛如滚滚长江,在奔腾入海的过程中,必然伴随着泥沙俱下,有问题很正常,只要在正确的目标牵引下滚滚向前,过程中的问题都将不再成为问题;但现实中一些管理者好像天生有洁癖,成天拿着显微镜找问题,舍本逐末。
 
       企业很多问题是过程性和阶段性的,毋需解决却非要解决,就是无效做功。企业能消灭所有的问题吗?
 
       物理学告诉我们,孤立系统的熵值,永远是增加的,也就是说企业的问题永远也解决不完,管理者千万不能有除恶务尽的思想,否则除恶务尽本身也因无谓消耗了企业的能量而成为恶。管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯,就可能染上管理近视症,陶醉于局部最优而罔顾了全局。企业经营关键不在解决问题,而在提出正确的问题,把资源分配给机会而不是问题,不断给企业输入负熵,以抵消企业熵增。因此管理者必须经营思维大于管理思维,经营是目的,管理是手段,管理为经营服务。
 
       当然不是说管理者从此毋需关注问题,而是说所有的问题必须对经营有促进,才可构成一个需解决的问题。
 
下例就是一个为管理而管理的例子:

       一家连锁经营企业的加盟商为抢占商机,便擅自增开了一个加盟店,被发现后,这家连锁经营企业以事先未经审批为由,责令其关停并给出处罚。
 
       这显然是管理思维而非经营思维。加盟商有商业敏感是好事儿,企业应鼓励才对,人家又未造成什么不好的影响,怎么能打击呢?加盟商先斩后奏根本就不构成一个违规问题,企业应做出正确的行动选择,及时给加盟商提供辅导和支持。再看一个为错误的问题寻找正确的解决方案的例子:

       某企业人力资源部门在例行人力资源盘点过程中,发现传统业务领域基层销售人员流失率很高,于是在一线主管的考核中加入员工流失率指标,寄望一线主管加强人员保留工作。

      其实很多企业都有类似做法,并非个别情形。显然人力资源部门在这件事上犯了错,因为员工流失只是现象,不是问题,他们错误地把现象当成了问题,并归因于一线管理者带团队不力,期望通过考核来改善这一点。
 
      如果一线销售人员流失是个别现象,那么这样做是说得通的,但现在明显是普遍现象,说明问题肯定不在一线管理者带团队上,一线管理者再不济,总不至于同时犯同样的错误吧?错误地定位了问题,即使他们提出的解决方案再正确也于事无补。
 
       他们后来经过调查分析,发现流失的员工基本上是工作了两到三年的骨干销售人员,这些人长期从事经销商开发工作,随着能力提升,岗位待遇的吸引力在慢慢下降,再加上看不到自己下一步有什么职业发展,便纷纷选择了跳槽。弄清楚情况后,人力资源部门开始认识到采用员工流失率考核的办法来保留骨干销售人员是开错了药方,一线管理者找不到有效的工作抓手,考核非但没有意义,反而还有副作用,到时候可能该走的还是会走,不该留的反而会因考核而被一些主管留了下来,使得销售队伍进一步平庸化。
 
       人力资源部门最终清晰定位了问题:传统业务没有及时为绩优员工职业发展创造条件,才是真正的问题所在。显而易见,业务不发展,员工何来职业发展?静态地看人才保留,人才保留就是空话。
 
       人力资源部门很快放弃了之前的员工流失率考核,随后促成企业经营管理团队做出决策,把传统业务领域部分高级别员工有计划地调配到新业务领域,同时根据业绩表现,对传统业务领域的基层骨干销售人员做出升职安排,让他们有机会填补空缺的高级别岗位。
 
       这一动态的人员安排,既实现了传统业务领域向新业务领域进行人才良性流动,又促成了公司和员工双赢。
 
       可能有人会问,安排高级别员工到新业务领域,他们岂不又成了新手?这样会不会造成人才浪费?实践表明,这恰恰是企业为新业务快速批量复制人才的有效方式。高级别员工能在传统业务领域脱颖而出,说明他们具有比一般人更强的学习力和适应力,可以借鉴在传统业务领域习得的经验和方法,快速胜任新业务领域的工作,至少成功的概率相对较高。从员工发展角度看,员工在一个岗位呆久了,时间的边际收益一般会递减,及时改变他们的工作范围,既是对他们的激活,也是满足他们的职业发展诉求。
 
2.把精细化管理等同于“指令+数字”

       把企业当成计算机,期望用指令和数字来实现对企业的全部控制,典型实践当属美国的“蓝血十杰”:
 
       二战结束后,来自美国战时陆军航空队的十位精英,在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革,以摆脱原来的经验主义管理模式,一度再现了福特当年的辉煌,这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。 但成也萧何败也萧何,这种绝对的理性主义,最终扼杀了企业的创新和活力,将福特重新带向了衰败。“蓝血十杰”的故事说明,当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候,人已沦为逻辑和数字的奴隶,企业再难唤起让产品融合人性之美的企图心和想象力。
 
       在大数据时代正在到来的今天,尤其值得我们警醒,大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策,充其量可以为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。
 
       “蓝血十杰”已然成为历史烟云,但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书,形成的文档可谓汗牛充栋,但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时,大家往往三缄其口,因为很多人已麻木于每天有工作,而不是有成果。
 
       现代企业面对动态多变的外部经营环境,每天都有新情况新问题出现,组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作,可以想见其中不知有多少胡编乱造的成分。企业运作类似于踢足球,岗位之间的配合和补位,与球员之间的配合和补位同理,如果一纸说明书就能有效指导球队运作,那足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。不管岗位说明书多么清晰,实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带,岗位说明书恰恰可能会助长一些人的本位主义思想,甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。
 
       企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书,还不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制,并对各自的核心职责做出大致的安排,让团队成员在具体业务实践中通过组织学习,与时俱进地进一步找到适合他们的运作规律,在日常工作的磨合中,自觉形成适度跨界、相互补位、主动当责和不推诿的工作文化。
 
       一些企业热衷于在内部推行按单交付,理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果,核算业务成本,传递经营压力,提高经营效率。
 
       事实真如此吗?实际上企业在这方面鲜有成功案例!
 
       逻辑上正确的事情,经营上未必正确。按单交付如何确定每个派单的定价?定价就是经营,传递经营压力绕不开定价。业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的,因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作,中间必然产生大量的管理成本。作坊为什么难以做大而企业可以做大?根源在于作坊凡事涉及定价,导致内部交易成本太高,而企业可以通过绩效、文化等方式,替代价格机制,让内部交易成本大幅降低,使企业运作更顺畅,团队协作更容易。可以说,按单交付是把企业拨回到了作坊时代,是把工具最大化,在实践层面根本无法达到企业的经营目的。只要稍加分析,我们就能发现按单交付存在重大缺陷:
 
       首先,对组织目标产生影响。按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标,而将注意力转移到一个个派单的执行,至于派单是否真的促进了企业经营,在他们看来将不再重要。
 
       其次,对客户体验产生影响。同等条件下,交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求,从而导致客户体验变差,最终削弱了企业创造客户的能力。
 
       再次,对公司发展产生影响。交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单,那些对公司有利但无助个人现实获利的事情,今后可能少有人问津。
 
       总之企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算,但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。在激烈的市场竞争中,企业必须动态感知市场和客户需求的变化,而一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元,管理如果最终消泯了一线的商业敏感,必将造成企业灾难性的后果。真不知道这种由内而外的、冰冷的调度式管理,想把企业带向何方。

3.把精细化管理等同于强化过程管控

案例:
 
       一家企业共六个职能中心,每年都要为各事业部编制年度重点工作,累计约四百多件,且全部列入事业部考核。事业部主管为此头疼不已:重视吧,这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点;不重视吧,职能中心好比“千手观音”,经常检查监督,烦不胜烦。
 
       企业总裁对此事是这么看的:企业把过程管好了,结果就是水到渠成的事儿。总裁以水到渠成作喻,但他却错误地理解了水到渠成,“渠成”的标志是“水到”,是结果而不是过程,水到渠成这条成语可谓切中肯綮。修渠如此,经营企业何尝不是如此?企业的目标是实现与客户间的价值交换,没有结果,企业与客户如何交换?员工与企业如何交换?可见一切过程要素只是为价值创造提供了可能,唯有结果(确切地说是客户和企业均获得了价值增加值)才有交换的前提。
 
       因此企业的核心工作之一,就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标,驱动各经营单元穷尽各种过程手段,确保结果达成。
 
       目标代表了管理者对经营结果的承诺,过程代表了管理者如何兑现承诺;目标相对稳态,过程相对动态;目标需要考核,过程需要纠偏。只要目标符合预期,过程没有大的偏离,企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权,因为未来充满了不确定性和变化,如果没有“将在外君命有所不受”的机制,管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。过程管控总的原则是,触发管控的信号必须源于真实过程的偏差而不是事先设定的虚拟过程。各经营单元如果达成了经营结果,且过程没有原则性问题,就可以在很大程度上获得过程管控豁免权;如果经营结果达不到预期,就有必要进行有针对性的过程管控。
 
案例:
 
       市场机制为什么比计划机制有效?原因是计划机制偏重过程管控,但设定的虚拟过程是否有效,有待实践进一步检验;市场机制则恰好相反,它偏重结果管控,过程是放开的,这就为实践者提供了路径选择上的多样性,增加了成功的几率。
 
案例:
 
       为什么有些企业流程化管理变革效果不彰?其中一个重要的原因是,一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上,而忘了流程到底对什么经营结果负责。诸如销售流程对订单负责,交付流程对回款负责这样的问题,很多管理者居然回答不上来。关于流程,我们应这样理解才对:流程是聚焦特定经营结果、对资源和要素整合管理的业务流。模糊了流程对准的经营结果,流程的过程有效性自然也就无从谈起。
 
       《大学》开篇有云:“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。”
 
       大意是说成人学习之道,在于懂得自我参悟而使自己有所收获,在于把参悟所得应用于生活实践,并接受实践的检验,在于达到预期的结果就可以了,没必要追求尽善尽美。这些穿越时空的思想,难道不应让我们若有所思、若有所悟吗?
 
       以上是企业精细化管理的真实图景。无论精细化管理理论的提出者当时的初衷是什么,很多企业打着精细化管理的旗号最后自食其果却是不争的事实。无论是解决问题,还是“指令+数字”,抑或过程管控,我们都应上升到经营层面来看管理的意义和作用,企业要的是卓越经营,而不是卓越运营,是否促进企业经营是检验管理有效性的标尺。
 
       管理切忌过度,极致的管理,就是极致的伤害。从企业实践来看,真正有效的管理,都是简单的,企业是效率组织,不简单就没有效率。

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